- 学历不重要，重要的是认知。
- 能力是面对未知的勇气。
- 胆大、心细、脸皮厚。
- 我只关心世界上这个领域最牛的人在做啥。
- 做T型的人才，技术广泛，但单点深入。
- 牛人都能接受大量的信息，信息的处理能力惊人。信息渠道的搭建和处理能力，也遵循复利原则，要持续积累。
—-读九老师帖子有感
1. 知行合一
知行合一很难，问题在于一知半解，不够理解、不够相信就会造成知行不一。
2. 转换思维拿好绩效
Sum思维与Min-Max思维。
Work成果的计算方法不同，适用的思维方式也不同。如果一个work的成绩，是看综合结果，那么就需要Sum思维，比如高考。所以，做越多的事情，把精力分散到每一件事上，件件都做到80分，就能有一个很好的绩效。
而实际工作往往不是这样。平庸的事情永远不缺人去做，工作里的绩效评价，看的就是做得最好的事情有多亮眼，能解决难题，充分证明不可替代性，也就是要求Max足够的大。
我们从小到大，十几年中一路通关了各种考试，非常容易把应付考试的Sum思维惯性带到工作里。做的事情贪多，担心方方面面的评价，希望面面俱到，也因此并不敢孤注一掷，把所有的精力放到一点上奋力一搏，不敢冒险，安于做简单的事情。这很自然，就像高考的时候，我们不会把所有的时间都花在解决那一道最难的题目，往往先把容易的搞定，以求总分更高。
拿好绩效就要超预期。
首先，我们要搞清楚什么样的结果算超预期，但是我们不能这么直白地询问leader，开这样的口，leader可能也害怕你轻易达到，会定义一个很难够到的目标。第二，能被定义出来的“超预期”，可能又变成了预期中了。绩效永远是团队横向对比来的，非要定一个绝对的线，是愚蠢的。做到比别人更好，往往能超预期。
3. 正确看待“嫡系”
你的OKR是你Leader的OKR，你的绩效能支撑你Leader的绩效。
任务分配很大程度上决定了绩效，而当大家没有分配的权利时，只能感叹分配不公，骂一句“嫡系”。但是实际上，只要Leader不愚蠢，嫡系实际上就是他过去立过战功，建立了信任的同事。如果“嫡系”不好用，还要把重要的事情分给他，那么Leader非蠢即坏。成为“嫡系”，可能也就是一两次能力的证明，和Leader建立信任就好了。建立信任这件事，除了业务成果外，还有很多的机会，比如一起做一次分享的等。
日常汇报，比如周报这件事。我们说七分做，三分讲。讲的好不好，很重要。这件事情怎么提升？你的Leader如果也需要写周报，你看看他的周报，你的哪些内容进入了他的周报，哪些是做了改动，哪些是原封不动贴上去的。你的周报就是要写到，足以被原封不动贴上去，还需要做修改，说明你一定讲的有欠缺，做到一致背后是和TL做到了思维同频。日常如果已经是这样了，那么你的绩效支撑了TL的绩效就是大概率事件，你的绩效一定不会差。
4. 大公司or小公司
之前看到别人讨论，是做大公司的螺丝钉还是小公司的多面手。我觉得毫无疑问的是大公司，这决定了你N年以后，从大公司去小公司，是涨薪涨级过去指点江山；还是，从小公司到大公司，降薪降级过来，然后重新来过，甚至已经没有进入的机会了。
5. 选择部门和团队
选择一个高速发展的业务，一个快速扩张的部门，一个活儿比人多的团队。
公司的老牌核心业务也很好，它的重点是学习；选择新兴核心业务，它的重点是历练。老牌的核心业务唯一的缺点就是增长缓慢，但是好在体量够大，方法论成熟，适合校招同学来学习。
新兴部门，对于个人来讲，拿结果没有那么困难，有持续的成就感。而且业务高速发展地过程中，能力更强的人，有机会做更多的事情，有更多的历练的机会，不会卡在狭小的scope里，成长会更加的迅速。
内卷的本质是人比活多，多出来的人就开始作妖了。活儿比人多的时候，可能会工作到很晚，但是你每一个动作都是有效的，身体上累，但心是愉快的。人比活多之后，你可能身体上没那么累，但是心里的累才会令人崩溃。我发现一个有趣事情，当人比活多之后，大家的加班反而更严重了。
6. 面试问面试官的问题
一面，我问业务发展到哪里了，技术上做到了哪些；
二面，是二级leader，问他和部门leader汇报关系怎样。面试官也很聪明，知道我关心什么，跟我说他们是前一个公司的上下级，潜台词是你稳不稳；
三面，是部门leader，我问现在部门多少人，明年预计招到多少人。潜台词是业务发展速度是怎样的。
7. 选对Leader和团队
其实对你影响最大的，就是你的leader。
一个不好的leader，会把团队搞的乌烟瘴气、尔虞我诈。团队和leader的口碑很重要，其实圈子很小。leader是不是一个有技术深度和技术追求的人，他是急功近利还是满怀耐心，他能否给出有效的指导。
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